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互联网大厂组织管理的梦醒时分

来源:未知 编辑:admin 时间:2021-08-10
导读:图片来源@视觉中国 文 | 穆胜 在互联网的上半场,互联网大厂的组织管理曾经被认为是独树一帜,引来传统企业纷纷仿效对标。但随着时代的变换,诸多挑战已经让曾经的神话摇摇欲坠。在组织管理上,互联网大厂已经来到了梦醒时分。 01 组织上的功与过 互联网时代

图片来源@视觉中国

文 | 穆胜

在互联网的上半场,互联网大厂的组织管理曾经被认为是独树一帜,引来传统企业纷纷仿效对标。但随着时代的变换,诸多挑战已经让曾经的神话摇摇欲坠。在组织管理上,互联网大厂已经来到了“梦醒时分”。

01 组织上的“功”与“过”

互联网时代,打破金字塔组织(hierarchy)、寻找更加灵活的组织模式已经是不争的事实。

互联网大厂显然是这种趋势的积极推动者,每个企业似乎也都乐于宣传自己“原创”的组织模式。因为业绩加持,更有媒体助推,这些企业成为舆论的宠儿,甚至造就了一个“游学”的产业。

但仔细分析会发现,在山呼海啸的组织创新之声中,“大词”包裹的管理基本动作不在少数(这其实挺好),真正的“突破”乏善可陈。他们往往还纠结于一些特别初级的组织问题,例如,要不要KPI,组织能不能扁平化,要不要杀“小白兔”……两派意见还争得热火朝天,足见他们中的大多数,并未拥有成熟的组织管理理念。

互联网大厂所谓的“新组织模式”的“成功”,更像是一种“倒果为因”——因为企业的业绩好了,所以推断其组织模式一定强。显然,这种逻辑不成立。理性来看,打造组织是个“慢变量”,所以,好的组织模式不会来自于离钱特别近的行业。

话分两头,公平地讲,互联网大厂的若干实践还是推动了一些组织创新的趋势。例如,以灵活的项目制实现协作,一定程度上打破了部门和层级的限制;又如,将股权和期权激励变成一种长期化的激励机制,一定程度上让员工和公司同呼吸共命运,局部激发了创业精神;再如,快速抓取一线优秀实践进行知识沉淀,而后又高效地进行知识分发(甚至以信息流的模式)……

02 破坏组织规律的成长

互联网大厂曾经想要“乱拳打死老师傅”,原创一个组织模式出来,但事实证明这是不存在的。少年的莽撞显而易见,但不气盛叫年轻人吗?在互联网的上半场,他们显然有底气“气盛”。

一是巨大的产业红利,每个赛道都处于抢滩期,动辄万亿营收规模,都可能产生大巨头。

二是资本的疯狂助推,面对这些产业红利,资本嗅觉敏锐,闻风而动,让企业手握银弹,可以大干快上。

在资本推动企业俘获产业红利的过程中,组织管理必然是被忽略的一环。因为,组织管理一定是“慢”,组织转型一定是将企业推入某种“不确定性”;而资本和互联网大厂需要的是“快”,需要的是发展中的“确定性”。

所以,在“钱多”的前提下,互联网大厂可以用若干粗放的方式来解决组织管理的问题。例如,用2-3倍的薪酬暴力挖人;再如,用钱买员工的时间,推动996、大小周工作制;又如,用破坏薪酬体系的特批加薪方式,解决员工职业晋升不畅的问题;还有,分拆几个团队做一个赛道的项目,而且给每个团队极高的增长目标,用“斗兽场”一样的方式牺牲大量团队和人才,获得赛道成功……

这些“骚操作”完全符合互联网大厂和资本的诉求,带来了所谓的“稳定增长”,但也会造成一系列更大的组织问题。如果组织不能精确甄别出员工的能力和业绩,老是用“钱”解决问题,规则就会一次次地被模糊,企业就必然走入更深的官僚和低效,所谓“价值观”也会一次次地被侵蚀、拉胯。

举例来说,正因为没法衡量员工的业绩贡献,才会用钱买员工的时间,确保员工足够投入。买来的员工的时间就一定会转化为业绩吗?显然不是,摸鱼划水的大有人在!你怎么能保证人家周六上班不是在炫演技、走形式,不是把五天的工作分摊到七天?

出现这种局面实际上是双输:企业认为自己有钱,拿钱买员工的时间;员工默认了出让自己的时间可以赚钱,成为了被工作拴住的“社畜”。但企业真正需要的是员工的时间吗?员工又真的愿意成为“社畜”吗?对于有追求的企业,这会导致管理崩塌,人效越来越低,走入恶性循环;而对于有才华的员工,最是压抑和打击,但互联网行业偏偏还集中了大量的社会精英……

03 组织进入“精耕时代”

当下,这种玩法不能持续了,互联网大厂不得不正视组织管理,甚至进入组织创新的深水区。

随着互联网世界进入下半场,各大赛道王者基本坐稳江山,肉眼可见的产业红利也开始枯竭。以流量红利为例,三大电商的流量成本飞速上涨。从2020财年数据来看,阿里和京东的获客成本5年间上涨了4.29和2.48倍;而拼多多更为夸张,获客成本3年间上涨了29.51倍。甚至,连腾讯这样的传统流量大户也有了流量焦虑,每年不得不支出年营收5%左右的广告费。不仅是流量的成本上升,流量的转化效率也明显下降。

另一个不好的信号是,政策对于一些粗放发展的互联网行业开始收口,进一步压缩了他们的生存空间。信息安全、垄断嫌疑、算法逻辑、工作伦理(996福报等)……都让他们或多或少受到了质疑,束缚了原来高举高打的手脚。

不得不提到的是,社会舆论的压力也来到了临界点。阿里女员工疑被侵害一事,迅速点燃了社会的关注,网络上的舆论风向似乎一夜调头。这让人感叹——过去大开大合的互联网大厂,似乎必须谨小慎微、保持低调了?

6月24日,快手宣布7月起取消“聚焦日”(大小周)安排;7月9日,字节跳动宣布8月1日起取消隔周周日工作安排;美团旗下的美团优选,更是宣布自7月17日起取消大小周工作制,以最快的速度推行双休工作制……社会舆论倒逼互联网大厂做了“艰难的选择”,拿钱买员工时间的时代一去不复返了。

既然抢滩期已过,既然外部不确定性进一步增加,互联网大厂显然就需要精耕细作,挖掘深度的产业红利,这必然拷问他们的组织能力。显然,互联网大厂对于组织的认知,应该更上一个层次了。

近半年来,多家互联网大厂对于组织管理的重视程度前所未有:字节跳动新任CEO梁汝波第一次公开演讲就在谈“10万人的组织如何保持活力”;小米CEO雷军在11周年之际,强调开始“大规模、系统性培养纯血小米人”;8月,阿里CEO张勇在阿里青训营上谈到了对阿里最近组织架构升级的思考,并提出了一系列对于组织管理的鲜明论断……

互联网世界里,大量企业已经开始在组织管理上补课,但他们也依然没有放弃组织创新。用一种新模式解决组织管理问题的“初心”,似乎也没有太大变化,但让人欣慰的是,他们更加脚踏实地了。

04 不愿看到的“深水区”

组织创新不应纠结于概念,关键在于,企业有没有打造出一种机制,让员工能够得到更多的赋能(有能力干)和激励(有意愿干),让他们释放出自己与组织的潜能。其实,每个企业都有潜能,往小了说,是员工被压抑的能力和意愿,往大了说,是员工可以盘活的一切资源。让员工当社畜,还是当创客、合伙人、企业家?这是个不需要犹豫的选择。

互联网大厂在这个方向上有没有创新?这是肯定的。但当下的他们要在组织创新上实现实质性的突破,难度不小。

大部分互联网大厂不愿看到一些“深水区”,可能成为他们止步不前的障碍。

例如,在组织结构上的变革上,大多互联网大厂看似是做得不错,但柔性有点“过”了。试想,如果某个基于任务发起的团队里有1000多个成员,用freestyle、打群架的方式作战,必然是低效的。如何架构灵活作战的“小团队”,让成员既有横向协同,又有纵向指挥,而且利益紧密嵌套,可能是下一步需要解决的。

再如,在激励机制上的变革,不少企业都做得比较粗放,仍然是在项目制的基础上,加载OKR的目标分解形式,用360等传统方法来考核业绩,再发点增量奖金,这显然是不靠谱的。而股权激励这个过去的法宝,已经越来越显示出局限性,毕竟,由于产业红利的消失,大多互联网大厂已经不在绝对的增长期里了。如果不决心衡量出员工创造的“市场价值”,如果不基于这种衡量结果让员工进行经营单元的合伙式分享(而非全公司),激励上的若干尝试都可能只是隔靴搔痒。

上述变革往深处做,就是在打造平台型组织(Platform-based Organization);无论你给自己的“新组织模式”什么样的命名,本质上都是在追求平台型组织的状态。这显然是一个庞大的系统工程,除非持续深耕,否则不可能有结果。而大多互联网大厂表面豪放,推动组织创新,实际暗地里保守,绕开了上面的“深水区”。一方面,这可能是认知的问题,“看不见”;但另一方面,这更可能是权衡利弊的结果,业务太好,“不想看见”。如果秉持如上心态,一手好牌也可能被打坏。

在组织管理上的一个公理是,组织的调整应该先于业务的调整。换句话说,当业务下行再来调整组织,就已经晚了。所以,尽管互联网大厂依然拥有高市值和高利润,但我想套用一句老话——留给他们的时间不多了。

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